曾有猜测认为，万向在国内的并购投资失大于得，与鲁冠球的强势掌控不无关系。
与如火如荼的海外并购相比，万向在国内的并购，却显得异常谨慎。最为明显的，就是对湘火炬、襄轴的收购。
2003年4月，鲁冠球的儿子、万向集团总裁鲁伟鼎发起了对襄轴的收购，但2年之后的最后关头，鲁冠球行使了否决权。随后，顾雏军乘虚而入，格林柯尔闪电进入了襄轴。
2005年8月，鲁伟鼎谋划已久的收购湘火炬一案，则被潍柴动力抢得先手，原因在于其10.2亿元的报价，比万向高出了2亿。
当然，万向集团无疑是具备收购实力的，2005年，其营收为252亿元，利税为12.4亿元。鲁伟鼎显然明白这一点，他甚至用“小气”来形容万向的投资风格。
如今，他更愿意从另外一个角度来理解这一点。“回过头来看，任何事都是有得有失的，该放弃的就得放弃，该获得自然也会获得。或许，如果没有放弃湘火炬，可能就没有后来的美国AI公司。”
当《英才》记者就“为何不愿多出2个亿”询问鲁冠球时，他表示：“我们做事业首先要考虑我为什么要做？人家愿不愿意跟我合作？我有没有能力合作？合作之后对人家有没有利？”而且，“8亿也好，10亿也好，我们都要经过测算的，在什么情况下合作我们有利，对方也有利，才能把企业做好，超过这个范围，就要考虑我有没有这个能力，能不能达到我所想要的结果？企业小的时候可以凭脑袋，等到一定规模的时候，就需要科学决策。”
曾有猜测认为，万向在美国的并购投资得大于失，而国内的并购投资失大于得，与鲁冠球身处国内、且对万向集团的强势掌控不无关系。
但是，鲁冠球也断然否定了会将决策的权力授予鲁伟鼎的可能性。“他可以去调研，也可以提出意见。”
鲁冠球承认“原因肯定是多方面的”，但“归根到底还是环境”。他对《英才》记者表示：“我们现在的改革跟过去30年比当然要好很多，但还没有达到完全的市场经济。它既有市场经济的因素，也有一些人为的因素。美国完全是市场经济，完全可以按照它的法律、自身的实力和智慧去决策一件事情。这就是为什么国外成功的多一点，国内比国外差一点的原因，应该客观看待这个差距。”
“不放心？”《英才》记者追问。
“不是不放心。一是我的性格，二是我的责任。”他回答。
“不怕别人说你独裁？”
“不管人家怎么讲，决策一定要慎重，要慎之又慎，这是对事业负责。”
“决策一定要慎重”，也体现在万向既往的投资并购案例中。一般的，万向会以战略投资者的身份先做“二股东”，积累行业经验，分享投资收益，且不急于参与管理。这甚至一度成为“万向式并购”的鲜明特色。而这，当然也避免了万向因为并购而被拖下水的可能。
能够领悟到这些并“绝不越雷池半步”，与鲁冠球的阅历不无关系。
上世纪80年代，鲁冠球曾尝试过“立体农业”，养鳗鱼、养猪，但最终，鳗鱼产业亏损过亿，这场灾难险些殃及万向集团的整体发展。同样在80年代，“钢厂很热，他也上项目啊，后来亏损嘛，就自己砍啊。”
此外，多年来，鲁冠球目睹了国内众多企业的生死沉浮，很多企业出问题，盲目扩张就是诱因之一。
“诱惑时时都会有。人都是有理想的，但要符合实际的理想，否则就成了空想和梦想了。只有实事求是，讲究实际，一步一个台阶上去的，才经得起考验。”鲁冠球说。
所以，他对诱惑时刻保持着冷静。2007年，万向集团实现营业收入408.47亿元。而2008年，他给万向定出的是一个不算激进的目标：500亿。
1985年进入万向、如今任职万向钱潮总经理的周建群对此感触颇深。“万向的发展是39年来，一步一个台阶，慢慢来的。大起大落没有，很快的增长也没有。”
他告诉《英才》记者，这首先跟万向是靠制造业起家有关，“制造业起家嘛，做事情就是踏踏实实的。跟德隆、科龙等的纯粹资本运作不一样，那个像是资本游戏一样，很快就没有了。就像不同的树种，有些树长得很快，有些树长得很慢。你去看，长得慢的树，只要没有毛病，不但是增长的，而且是很结实的。”
而万向没有所谓“靠山”的独立式发展，也是不能忽视的。“万向从一开始就是野外的，不是在温室里。这个特点决定了它早就适应风风雨雨了。”与之形成鲜明对比的是美国德尔福公司，在脱离通用公司8年后即宣告破产。
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